YAMINA HASNI

Sebab kadang-kadang melepaskan seseorang adalah tindakan paling penuh kasih yang bisa kita lakukan.

Read the English version here

Saya membangun AKAR Family selama sebelas tahun. Kayaknya selama sebelas tahun ini saya sudah melewati setiap proses deh, dari merekrut, mempercayai, merasa terkejut, merasa kecewa, dan belajar membedakan antara orang yang sungguh-sungguh bertumbuh dan orang yang hanya melakukan pekerjaannya demi terlihat bertumbuh.

Untuk waktu yang lama, saya enggak bisa menamai perbedaan itu. Ada model orang yang selalu punya jawaban tepat, bergerak cepat, membuat kesan luar biasa saat wawancara, sayangnya, entah gimana, secara perlahan, membuat orang-orang di sekitar mereka merasa “kecil”, dengan cara yang tenang dan gak keliatan.

Polanya mirip kayak tanaman yang menghalangi cahaya dari semua yang tumbuh di sebelahnya gitu.

Otak trivia yang senengnya nyambung-nyambungin kejadian ini, jadi inget satu studi psikologi tahun 1988, sebuah temuan tentang pengetahuan diri yang nyaris meraih Nobel, sebaris kalimat dari seorang ilmuwan fiksi dalam serial televisi tentang alam semesta paralel, dan teori kebodohan dari seorang sejarawan ekonomi abad pertengahan, untuk akhirnya membantu saya menamai perilaku yang selama ini saya saksikan.

Let me share what I found and how it changed how I lead.

Studi yang Mengubah Cara Saya Melihat Segalanya

Pernah baca gak, penelitiannya Carol Dweck dan Ellen Elliot yang dimulai dari eksperimen pada siswa kelas lima?

Jadi, awalnya mereka ngumpulin anak-anak dan ngasitau bahwa mereka memiliki kemampuan tinggi atau rendah dalam sebuah tugas. Kemudian anak-anak itu ditempatkan ke dalam salah satu dari dua kondisi: 

• kondisi tujuan performa (pekerjaan kamu akan difilmkan dan dievaluasi oleh para ahli)
• kondisi tujuan belajar (tugas ini akan membantu mengasah pikiranmu).

HASILNYA….

Anak-anak yang percaya bahwa mereka sangat mampu, yang biasanya disebut sebagai “anak-anak pintar”, ternyata adalah anak-anak yang paling menghindari tantangan sulit ketika mereka merasa dievaluasi. Iya, mereka yang nampak mengesankan, lho, bukan yang tampak kesulitan.

Ternyata hal itu terjadi karena ketika identitas kita dibangun di atas citra diri sebagai orang yang kompeten, setiap momen kesulitan menjadi ancaman bagi identitas itu. Maka alih-alih bertumbuh melalui kesulitan, kita menghindarinya. Kita memilih tugas yang sudah kita tahu bisa kita menangkan. Kita melindungi persepsi di atas kenyataan, dengan tujuan performa “saya ingin terlihat kompeten”, lalu menciptakan operating system yang rapuh. Soalnya hanya bekerja dengan baik saat kondisinya mudah, namun runtuh saat sulit.

Apa yang menggantikan keterlibatan yang genuine ketika tekanan sudah cukup tinggi? Pertahanan diri, manuver, mempertahankan diri yang disamarkan sebagai performa.

Penelitian tidak menyebut hal tersebut sebagai kejahatan. Saya juga enggak, sih. Namun, saya akan menyebutnya sebagai strategi bertahan hidup yang dibangun untuk dunia yang salah pikir. Kirain baik, padahal hanya “tampak baik”, dan strategi itu hadir di organisasi kita setiap hari, mengenakan kostum high performer.

Efek Dunning-Kruger yang Tidak Pernah Dibahas

Kebanyakan orang mengenal efek Dunning-Kruger dalam kalimat “Orang bodoh merasa dirinya pintar.” Padahal statement itu enggak tepat-tepat amat. Hal yang sebenarnya ditemukan oleh Dunning dan Kruger jauh lebih presisi dan jauh lebih mengusik.

Ketidakmampuan dalam suatu bidang menghalangi kita untuk mengenali ketidakmampuan kita sendiri di bidang tersebut, karena keterampilan yang kita butuhkan untuk mengevaluasi performa kita adalah keterampilan yang sama yang belum kita kembangkan. 

Mumet gak, bacanya? hahahaa…mudahnya, orang yang baru belajar enggak tahu apa yang gak mereka ketahui, sehingga mereka gak bisa memetakan batas kebodohan mereka sendiri dengan akurat. Mereka kira, ruang “hal-hal yang sudah aku pahami” jauh lebih besar daripada yang sebenarnya. Make sense ya?

Temuan ini juga berlaku sebaliknya, dan inilah bagian yang hampir enggak pernah dibahas. Para ahli yang benar-benar kompeten justru cenderung meremehkan kemampuan mereka sendiri. Karena semakin dalam mereka belajar, semakin jelas pula mereka melihat betapa luasnya hal-hal yang masih belum mereka ketahui. Wilayah unknown unknowns terus membesar saat mereka menjelajahinya lebih jauh..

Artinya:

• Terlalu percaya diri seringkali adalah gejala dari belum cukup jauh menjelajahi batas-batas pengetahuan kita sendiri
• Perasaan “semakin banyak aku belajar, semakin sedikit rasanya aku tahu” bukanlah sindrom penipu, justru merupakan kalibrasi yang akurat.
• Orang yang paling yakin bahwa mereka sudah memiliki gambaran lengkap biasanya adalah mereka yang belum sadar bahwa gambaran itu punya bingkai.

Dalam konteks organisasi, ini berarti: 

Orang yang paling berbahaya sering kali bukan mereka yang mengakui ketidaktahuannya. Melainkan mereka yang tampaknya tidak pernah merasakannya, nampak selalu punya jawaban untuk segalanya, memperlakukan setiap tantangan seolah sudah selesai dipecahkan, menjadi pengganggu keseimbangan dengan cara seamless ketika orang lain di ruangan mengetahui sesuatu yang mereka enggak tahu.

Ketika Mempertahankan Diri adalah Agenda Sesungguhnya

Adam Grant menyebutnya identity-protective cognition, atau kognisi yang melindungi identitas.

Ketika sebuah keyakinan menyatu dengan identitas kita, “saya mampu,” “saya ahlinya di sini,” “saya tidak tergantikan”, informasi baru yang menantang tidak akan membentuk rasa ingin tahu. Justru menciptakan pertahanan diri (defensif). Ketika pertahanan diri menjadi kebiasaan, akan membentuk ulang perilaku dengan cara yang sulit dijelasin dengan kata-kata, tetapi sangat mudah dirasakan.

Coba deh pelan-pelan notice: orang yang secara halus membingkai ulang kegagalan tim sebagai kelalaian orang lain, yang selalu jadi yang terakhir mengakui kesalahan dan yang pertama mendokumentasikan siapa saja yang berkontribusi di dalamnya. Dia, ketika keadaan berubah, secara naluriah bergerak untuk melindungi posisinya alih-alih membantu menavigasi perubahan. Sehingga membuat rekan-rekannya berjalan di atas kulit telur tanpa bisa menjelaskan alasannya dengan tepat.

Tidak ada satu pun dari perilaku ini yang tampil dramatis. Orang dengan tujuan performa, dalam versi mereka yang paling canggih, terampil menyembunyikan upaya mempertahankan diri. Itulah tepatnya yang membuat mereka begitu sulit dipimpin dan sangat mengikis budaya yang berbasis value. Karena yang mereka optimalkan bukan misi, bukan tim, melainkan pemeliharaan konsep diri yang membutuhkan validasi eksternal untuk bertahan.

Namun, dalam organisasi yang berusaha melakukan sesuatu yang sungguh-sungguh bermakna, ketidakselarasan itu bukan gesekan kecil. Seiring waktu, tindakan seperti itu mengubah hal-hal yang paling penting dalam budaya yang dibangun, percakapan yang sebenarnya terjadi, kebenaran yang sebenarnya bisa diucapkan.

Akar yang tumbuh ke arah yang berbeda pada akhirnya akan membelah tanah yang mereka bagi bersama. 

Sejarawan Ekonomi yang Lebih Dulu Menamainya

Nah, semua yang dijelaskan oleh para peneliti tadi dan Adam Grant terpetakan dengan presisi yang menggelisahkan ke dalam sebuah buku tahun 1976 karya seorang sejarawan ekonomi Italia bernama Carlo Cipolla.

Judulnya “The Basic Laws of Human Stupidity” , kalau pernah baca, karena buku ini populer banget. Kedengarannya kaya satire, ya. Tapi enggak.

Cipolla mengajukan bahwa semua perilaku manusia dapat dipetakan pada dua sumbu: apa yang kita lakukan pada diri sendiri dan apa yang kita lakukan pada orang lain. Dari dua sumbu itu, empat kuadran muncul. 

• Orang cerdas menguntungkan diri mereka sendiri sekaligus orang lain. 
• Bandit menguntungkan diri sendiri dengan mengorbankan orang lain, ekstraktif, tapi setidaknya bisa diprediksi. 
• Orang yang tidak berdaya merugikan diri sendiri sembari entah bagaimana menguntungkan orang lain. 

Nah, kemudian ada kuadran keempat.

Orang bodoh, dalam definisi Cipolla, adalah orang yang menyebabkan kerugian bagi orang lain sementara tidak mendapatkan apa pun yang real bagi diri mereka sendiri. Hukum Kelima Cipolla: Orang bodoh lebih berbahaya daripada seorang bandit.

Bandit punya agenda yang rasional. Kita bisa memprediksi mereka, bernegosiasi dengan mereka, dan membangun pertahanan terhadap mereka. Orang bodoh, seseorang yang menghasilkan kerugian bersih tanpa keuntungan yang koheren, tidak bisa diprediksi secara struktural. Kerusakan yang mereka timbulkan tidak memiliki logika yang jelas, sehingga hampir tidak mungkin diantisipasi atau dibendung.

Inilah bagian yang menghubungkan segalanya. Cipolla sangat eksplisit: kebodohan, dalam kerangkanya, enggak ada hubungannya dengan kecerdasan. Hukum Keduanya menyatakannya secara gamblang: probabilitas seseorang menjadi bodoh tidak tergantung pada karakteristik lain apa pun dari orang tersebut. Pendidikan, kredensial, status, dan kemampuan yang tampak dari luar gak bisa memprediksi di kuadran yang mana seseorang berada.

Ini selaras langsung dengan apa yang ditemukan Bipp dan koleganya pada 2008: kecerdasan dan orientasi tujuan tidak berbagi varians yang sama. Akhirnya selaras juga dengan apa yang ditemukan Elliot dan Dweck pada 1988: anak-anak dengan kemampuan tinggi adalah yang paling mungkin memilih keamanan ketimbang pertumbuhan.

Orang dalam kuadran bodoh Cipolla adalah, dalam bahasa penelitian motivasi, orang yang menjalankan tujuan menghindari performa. Melindungi konsep diri yang membutuhkan validasi eksternal terus-menerus. Menghasilkan kerusakan kultural, kepercayaan yang terkikis, kebenaran yang tertahan, rekan kerja yang berjalan di atas kulit telur, sementara tidak benar-benar bertumbuh, tidak benar-benar berkembang, atau menjadi lebih dari apa yang mereka klaim.

Mereka ini enggak mendapatkan apa-apa, lho. Sebab mereka hanya mencegah diri mereka sendiri terlihat kalah, dan semua orang di sekitar mereka menanggung biaya dari perbedaan itu.

Hukum Keempat Cipolla adalah yang paling banyak saya renungkan.

Orang yang tidak bodoh selalu meremehkan kemampuan individu-individu bodoh dalam merusak sesuatu. Orang yang tidak bodoh terus-menerus lupa bahwa di setiap waktu dan tempat dan dalam keadaan apa pun, berurusan dengan atau bergaul dengan orang-orang bodoh selalu berujung pada kesalahan yang merugikan.

Inilah hukum yang seharusnya terpasang di dinding setiap organisasi.

Karena pemimpin dengan orientasi belajar yang genuine, secara disposisional cenderung memperpanjang rasa ingin tahu ketimbang penilaian. Untuk bertanya “apa yang sedang dicoba dipahami oleh orang ini?” ketimbang “apa yang sedang dilakukan orang ini terhadap organisasi saya?” 

Tujuannya baik, yakni jika kita menciptakan keamanan, percakapan jujur, kepercayaan relasional, orang itu akan berubah, akan beralih, dan memilih pertumbuhan ketimbang performa.

Kadang tujuan baik itu emang terjadi dan layak dicoba, meski tentunya harus dengan sungguh-sungguh dan luar biasa sabar.

Meski demikian, Hukum Keempat Cipolla memperingatkan bahwa pemimpin yang baik paling rentan melewatkan polanya hingga kerusakan terlanjur meluas. Bukan karena kita naif. Karena kekuatan terbesar kita, keyakinan bahwa orang bisa berubah, justru yang pada akhirnya membuat kita lambat bertindak ketika seseorang secara konsisten tidak mau berubah.

Orang dalam kuadran menghindari performa biasanya terampil memanfaatkan hal itu. Mereka tahu secara naluriah bahwa pemimpin yang menghargai pertumbuhan akan terus memberikan keuntungan dari keraguan. Mereka tahu bahwa setiap perpanjangan menjadi satu musim lagi untuk menggeser budaya ambient, secara halus, tidak terlihat, ke arah siapa mereka, bukan ke arah hal-hal yang sedang kita coba bangun.

Apa yang Diminta Genuine Leadership?

Di AKAR, saya telah membangun sesuatu yang saya sebut Genuine Leadership, sebuah filosofi yang berakar pada keyakinan bahwa kepemimpinan sejati bukan tentang bertahan di puncak, melainkan tentang berakar. Tumbuh lebih dalam agar orang lain bisa tumbuh lebih tinggi.

Jenis kepemimpinan ini meminta sesuatu yang spesifik dari semua orang dalam organisasi: bahwa hubungan kita dengan ketidaktahuan itu sehat, bahwa kita sungguh-sungguh lebih tertarik untuk menjadi lebih baik daripada terlihat baik, bahwa kita bisa duduk dengan ketidakpastian tanpa perlu memperformakan kepastian, dan bahwa kesalahan, milik kita sendiri maupun orang lain, diperlakukan sebagai informasi, bukan vonis.

Saya sadar kok, di tengah ekosistem pencitraan, ini bukan permintaan yang ringan. Ini adalah salah satu hal terberat yang diminta dari manusia, karena hampir setiap sistem yang kebanyakan dari kita dibesarkan di dalamnya, sekolah, keluarga, budaya, tempat kerja, dirancang di sekitar tujuan performa. Kita dievaluasi, diperingkat, dipilah, dan dilabeli sejak usia yang sangat dini. 

Kita belajar bahwa kesulitan adalah keterbukaan yang mengancam, bahwa ketidakpastian adalah kelemahan, dan bahwa terlihat mampu lebih penting daripada berada dalam proses yang tulus.

Melepaskan membutuhkan keberanian. Keberanian nyata, bukan jenis yang diperformakan, dan enggak semua orang bersedia melakukannya.

Beberapa orang datang ke organisasi dengan membawa strategi bertahan hidup yang telah mereka sempurnakan selama bertahun-tahun. Strategi yang menjaga mereka tetap aman di lingkungan yang “keamanan”-nya membutuhkan performa, ketika apa pun yang terlihat tidak pasti atau salah memiliki konsekuensi nyata. Strategi-strategi itu pernah berhasil, dan mereka pernah adaptif, di tempat lain, yang memang membutuhkan mereka untuk perform.

Sayangnya, dalam budaya yang menuntut pembelajaran yang genuine seperti di AKAR, strategi-strategi yang sama itu menjadi destruktif, bukan karena orangnya buruk, tapi karena sistem operasi yang mereka jalankan tidak kompatibel dengan apa yang sedang dibangun oleh budaya ini. Cara bertahan diri di korporat adalah value violation di AKAR. 

Maka, kadang-kadang, Kami Melepaskan

Dalam kerangka Genuine Leadership, ada satu bab yang lebih banyak saya renungkan dibanding bab manapun lainnya. Yakni bab tentang melepaskan. Bukan memecat, bukan menghukum, tapi melepaskan.

Karena melepaskan seseorang, benar-benar melepaskan, dengan kejernihan dan kepedulian,  adalah sebuah tindakan yang membutuhkan orientasi belajar yang sama yang kita minta dari semua orang. Tindakan ini membutuhkan kita untuk melihat dengan jujur apa yang sedang terjadi, menamakannya tanpa drama, memegang martabat orang itu sembari juga memegang integritas komunitas di sekitar mereka.

Kita melepaskan orang di AKAR ketika strategi bertahan hidup mereka telah secara konsisten merugikan orang lain. Ketika perlindungan diri tersebut telah menjadi aturan yang mengesampingkan nilai-nilai bersama. Ketika pola pelanggaran nilai, sehalus apa pun, mulai membentuk ulang makna ruang aman dan tidak aman untuk dikatakan, dilakukan, atau menjadi bagian dari ruang-ruang yang menjadi tanggung jawab kita.

Kita tidak melakukan ini dengan ringan atau tergesa-gesa. Kita mendokumentasikan, merefleksikan, menamai apa yang kita lihat, dan menawarkan kemungkinan perubahan. Genuine Leadership mengharuskan kita untuk jujur kepada orang-orang sebelum kita selesai dengan mereka.

Namun, kita telah belajar — kadang dengan cara yang menyakitkan — bahwa mempertahankan seseorang yang sistem operasinya secara fundamental tidak selaras dengan budaya bukanlah kebaikan. Justru merupakan cara menunjukkan kebaikan, karena perilakunya merugikan orang lain. 

Anak-anak dalam studi Elliot & Dweck yang menjalankan tujuan performa tidak hanya berkinerja buruk sendiri. Mereka membentuk lingkungan di sekitar mereka, lho. Kecemasan mereka menular, penghindaran mereka terhadap kesulitan menetapkan norma yang tidak terucapkan. Orientasi tujuan segelintir orang dalam sebuah ruangan menjadi tekanan ambien yang dihirup oleh semua orang. Dalam sebuah organisasi, itu bukan hal kecil, justru membentuk budaya.

Pertanyaan yang Saya Pegang sebagai Pendiri

Saya suka banget nonton series FRINGE (sekarang ada di prime). Tokoh utamanya, Walter Bishop pernah bilang: “You don’t know what you don’t know.” Kamu tidak tahu apa yang tidak kamu ketahui.

Kalimat itu nempel banget di kepala saya. Karena jadi mengingatkan bahwa kerendahan hati yang tulus tentang batas-batas pengetahuan kita sendiri adalah satu-satunya fondasi yang membuat kita terus benar-benar belajar. Semakin banyak yang kita ketahui, semakin kita seharusnya bisa melihat tepi dari apa yang tidak kita ketahui. Semakin besar ruang untuk unknown unknowns, semakin jujur sama diri sendiri.

Seseorang dengan orientasi belajar yang sehat akan memaknainya sebagai kehidupan, rasa kepuasan harian dari menemukan sesuatu yang menata ulang apa yang kita pikir kita pahami. Dunia terus menjadi lebih asing dan lebih kaya. Terus-terusan penasaran.

Seseorang yang menjalankan tujuan performa merasakan ini sebagai ancaman. Setiap celah dalam pengetahuan mereka adalah kewajiban. Setiap ketidaktahuan adalah sesuatu yang harus dikelola, bukan dijelajahi.

Kepada Para Pemimpin yang Membaca Ini

Penelitian membantu kita memahami bahwa orientasi tujuan performa, kognisi yang melindungi identitas, strategi bertahan hidup yang berjalan di bawah permukaan yang mengesankan, bukan cacat karakter. Lebih kepada sistem operasi, dibangun oleh pengalaman, diperkuat oleh penghargaan, dan sungguh-sungguh sulit untuk diperbarui tanpa terciptanya rasa aman dan kemauan yang signifikan.

Pekerjaan kita sebagai pemimpin bukan untuk memperbaiki mereka. Melainkan untuk jujur tentang makna budaya yang kita minta dari orang-orang, untuk menciptakan kondisi ketika rasa ingin bertumbuh lebih aman daripada performa, dan untuk memiliki kejernihan, juga keberanian, untuk bertindak ketika ketidakselarasan itu bukan lagi gesekan melainkan retakan.

Ini juga bentuk tindakan integritas terhadap semua orang lain di ruangan.

Maka, mari kita renungkan bersama: 

Dalam budaya yang sebenarnya sedang kamu bangun, apakah lebih aman untuk terlihat sempurna, atau untuk menunjukkan diri yang belum paham namun ingin belajar?

Jawaban atas pertanyaan itu menceritakan lebih banyak tentang organisasi kita daripada tinjauan kinerja dalam bentuk apa pun.